Cuando las ideas geniales surgen de la discordia

En una escena de la película “El Tercer Hombre”, producida en 1949,  Orson Welles le dice a su amigo Joseph Cotten la siguiente frase para justificar su actividad criminal: “Recuerda lo que dijo no sé quién: en Italia, en treinta años de dominación de los Borgia, hubo guerras, matanzas, asesinatos... Pero también Miguel Ángel, Leonardo y el Renacimiento. En Suiza, por el contrario, tuvieron quinientos años de amor, democracia y paz. ¿Y cuál fue el resultado? ¡El reloj de cuco!".

La frase, además de cruel, es inexacta, porque los suizos no inventaron el reloj de cuco –lo hizo un alemán-. Pero responde a la vieja idea del griego Heráclito cuando defendía que “La guerra, la contradicción y la discordia están en el origen de todas las cosas”.

Y puede que tuviese su parte de razón. A menudo, las ideas geniales surgen del cuestionamiento y la contradicción, y no de la armonía y el consenso.

Veamos por ejemplo lo que sucede con las famosas sesiones de brainstorming.

La técnica del brainstorming o tormenta de ideas fue ideada en 1938 por Alex Osborn cuando, en su búsqueda de ideas creativas, llegó a la conclusión de que un proceso interactivo de grupo no estructurado generaba más y mejores ideas que las que los individuos podían producir trabajando de forma independiente –idea en sí misma dudosa y que requiere múltiples matizaciones, como han demostrado más de 20 estudios.

Osborn propuso una serie de reglas para el desarrollo de las sesiones de brainstorming que, la mayoría de las veces, son aceptadas sin examinarlas y sin que, en realidad, se apoyen en ninguna base empírica que apoye su validez.

La principal regla del método es aplazar el juicio, ya que en un principio se considera que toda idea es válida y ninguna debe ser rechazada. Así que durante el proceso queda absolutamente prohibido a los participantes criticar las ideas propuestas por otros compañeros. Todas las ideas, por locas o descabelladas que parezcan, deben quedar anotadas –aunque en una fase posterior se sometan a un filtrado para la selección de la “idea ganadora”.

Sin embargo, múltiples estudios recientes cuestionan la validez de las reglas propuestas por Osborn, todavía hoy ampliamente aceptadas y utilizadas en las organizaciones.

Para empezar, estos estudios han encontrado que, contrariamente a la suposición de Osborn, la participación de muchas personas en las sesiones de brainstroming no mejora su efectividad, sino que la deteriora.

Así, frente a la recomendación generalizada de que en este tipo de procesos participen entre 8 y 10 personas, los estudios muestran que la productividad de las sesiones decrece si participan más de 2 o 3 personas.

Pero las principales objeciones a las reglas de Osborn se refieren a la idea de que cuando brotan las ideas, no se debe permitir ningún comentario crítico, y que lo importante en el estadio inicial es generar muchas ideas. Como mínimo se suele pedir 50 ideas, aunque se considera que es mucho mejor generar 100 ideas.

Los estudios muestran que, en realidad, los mejores resultados se obtienen cuando los participantes son animados a debatir cada idea que se formula, incluso a criticarla abiertamente.

Resulta que la crítica no inhibe las ideas sino que, por el contrario, las incita y estimula.

La armonía y la amabilidad pueden resultar contraproducentes.

Son la libertad para debatir y criticar abiertamente, para disentir, para romper las reglas, para expresarse sin restricciones, incluso para atreverse a hacer lo prohibido, lo que parece convertir a las sesiones de brainstorming en una herramienta eficaz para generar soluciones creativas.

Los estudios cuestionan también la idea de que el propio proceso de brainstorming deba finalizar siempre con la elección de una idea ganadora, una vez que se somete a filtrado todas las ideas inicialmente puestas sobre la mesa.

En realidad, estos estudios indican que posiblemente el principal valor de las sesiones de brainstorming sea el intercambio de ideas y el estímulo que genera en los participantes, aunque el proceso de decisión se aplace.

Los participantes a menudo reflexionan después de la finalización de la sesión de brainstroming, posiblemente estimulados por este proceso, y pueden formular nuevas ideas que no presentaron durante la sesión.  

Pueden también recabar más información, contrastar los puntos de vista aportados por los demás participantes, profundizar en las cuestiones debatidas.

Un último hallazgo de los estudios es que las sesiones virtuales de brainstroming a través de medios electrónicos, pueden ser tan valiosas o más que las sesiones mantenidas cara a cara, ya que evitan ciertos bloqueos que pueden producirse durante las sesiones físicas.

En definitiva, las sesiones de brainstorming pueden ser una valiosa herramienta para la generación de soluciones creativas, para el intercambio de ideas y para compartir el conocimiento en las organizaciones, siempre que se aborden desde una perspectiva amplia y sin sujeción a reglas arbitrarias carentes de fundamento.